鋼鐵行業精益生產案例-精益智造改善中心

 精益生產案例     |      精益智造改善中心    |      2018-03-30

    進入21世紀以來,隨著房地產、汽車、造船等鋼材需求量較大的行業的快速發展,我國鋼鐵業曾迎來了一段前所未有的黃金時期。鋼鐵需求量的持續增長推動鋼材價格的一路飆升,使鋼鐵行業一度成為低門檻、高利潤的代名詞。諸多鋼鐵企業的管理決策者紛紛把關注焦點放在了生產能力上,千方百計采取措施提高鋼材產量,而忽視了鋼鐵企業普遍存在的管理效率低下、職工素質不高、競爭意識淡薄等粗放式管理帶來的弊端。自2008年下半年以來,受以國際金融危機為代表的多重因素的影響,鋼鐵價格大幅下跌,同時訂單急劇減少,導致我國鋼鐵行業出現了罕見的大面積虧損。此外,鋼鐵行業產能過剩,房地產、汽車行業面臨調控等因素更是讓鋼鐵行業雪上加霜。


    面對嚴峻的形勢和日趨激烈的市場競爭,鋼鐵企業要生存、要發展,就必須提升自身的管理水平、降低運行成本。而精益生產這一先進的方法恰是解決企業發展瓶頸行之有效的措施之一,已經被很多國際知名企業成功應用。


    本文以某一國有鋼鐵企業——公司為研究對象,對國有大型企業推行精益生產的主要手段進行介紹,并對成果進行總結,以體現精益生產在國有大型企業降低生產成本、提高產品質量等多方面發揮的重要作用。


    2 精益生產理論及實施思路


    精益生產(Lean Production,LP),源于日本豐田汽車公司,其中“精”指的是在不投入多余生產要素的情況下,及時生產出下一道工序直至市場所需要的產品;“益”指的是整個生產經營過程都要有益有效,具有經濟性。精益生產的理念在于及時制造,優化流程,消除故障,消滅一切浪費因素,不斷向“零缺陷、零庫存”目標邁進。精益生產的核心理念是最大限度減少資源浪費,以簡化為手段,消除一切不創造價值的活動,強調以人為本,充分調動人的積極性。


    國有企業在推行精益生產的過程中不能直接依靠嚴厲的指令、嚴格的制度等“硬”措施,這樣不僅會使企業留下很多“死角”,也會使職工產生抵觸情緒。因此,在國有企業推行精益生產必須把重塑企業文化放在首要位置,通過多種措施改變企業以往漠視浪費的陋習,改變職工輕視自身責任的思想,改變傳統粗放式的文化氛圍,建立一種以精益生產為主導的企業文化氛圍,把企業文化重塑作為一項引導企業管理與生產變革的工作。5S管理是精益生產的基礎,具有相對見效快的優點,是企業推廣精益生產過程中最先落實的具體措施。在5S穩步推進并取得一定成效的基礎上,才能逐步開展TPM、TQM等其他更為深入的精益生產管理與方法。在整個過程中,企業信息化技術的應用,也對精益生產的實現起到了輔助作用。


    3 精益生產在T公司的實踐


    T公司始建于1943年,是全國特大型鋼鐵企業,現有在冊職工3.7萬人。企業具有1,800萬噸/年的配套生產能力,主要產品為板、棒、線、型四大類,包括:熱軋薄板、冷軋薄板、鍍鋅板、彩涂板、中厚板、不銹鋼、棒材、線材、型材等140多個品種。然而,傳統粗放型的生產組織模式在企業根深蒂固,比如:設備維護使用不合理、職工素質不高、現場生產環境較差、生產工序間銜接不緊密、浪費嚴重等問題。T公司引入精益生產,結合企業自身實際,進行了以下4個方面的改進。


    3.1 企業文化重塑


    國有企業以傳統、粗放的企業文化為主,成為精益生產方式與管理推行的重要阻礙。要樹立精益生產思想,必須對傳統企業文化中的糟粕予以剔除,進行文化重新塑造,構建一種與精益生產理念相適應的先進文化。在這個過程中,主要經歷3個階段。


    (1)企業歸屬感提升階段,自2008年,T公司開展了以“家園”為主體的一系列激勵活動。首先是薪酬激勵,2008年金融危機爆發以來,率先提出了不減薪、不裁員的承諾,既有利于穩定職工隊伍,又有利于調動職工積極性。其次是環境激勵,大力改善職工在企業的工作和生活條件,不斷增強職工的企業自豪感。最后是制度激勵,把關愛職工的措施上升到制度層面并固化,1公司制定了《企業年金實施辦法》等一系列制度,立足長遠使職工幸福感不斷提升,樂于扎根企業發展。


    (2)工作責任感提升階段。T公司每年都結合形勢開展主題各異的宣傳教育活動。近年來主要以宣傳市場嚴峻形勢、強調精益生產的重要性為主線,著力引導職工摒棄以往守舊、閉塞的工作理念和工作方法,樹立危機意識,提高責任意識,關注并完善工作中的細節。與此同時,開展職業素養教育,舉辦“工作就是責任”專題講座等活動,引導職工牢固樹立責任意識,從崗位出發推動精益生產具體措施落實。


    (3)個人素質提升的階段。針對職工對培訓需求的差異化,公司開展了網絡培訓活動,借助內部OA系統與互聯網“并網”對職工進行網絡培訓,它是T從司在精益生產培訓中最具特色的一種。讓職工在富有針對性的培訓中了解精益生產的概念,明確精益生產的措施,在職工素質的不斷提升中實現精益生產的持續推進。


    3.2 5S管理


    5S由5個日語詞匯組成,即:整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)和素養(SHITSU KE)。開展5S管理的目的是為了營造并保持整潔干凈、條理有序,能讓人一目了然的現場環境,同時使職工養成自覺遵守規章制度的良好習慣。2009年1月,公司召開5S管理啟動會,標志著全面推行5S管理活動正式啟動。成立了以公司總經理為主任的5S管理推行委員會,從政策和資源上保證5S管理工作推進的力度。各單位也陸續成立了以行政一把手為組長的5S管理推行小組,小組成員由主管生產、安全、人力資源等重要職能的科室負責人組成,明確了“全員參與、自主管理、持續改善、持之以恒”的活動方針。并先后下發了《5S管理推行辦法》和《5S管理改善提案管理規定》等18個可視化標準,通過每周簡報的發布推行信息、工作動態、存在問題及下步工作重點,發現各單位5S改善亮點和問題,從而總結經驗,并進行督促整改。


    在考核方面,建立了公司—廠部—車間三級檢查網絡。首先是各車間自查,由各車間主任和5S推行員每周對本車間檢查一次并做好記錄,及時整改,每月底形成月份總結材料上報廠,5S管理推行小組辦公室;其次是廠部檢查,由廠長組織每月對本單位車間進行檢查,并將檢查情況在月度例會上通報;最后是公司檢查,由公司分管管理工作的副總經理組織公司5S管理推行委員會成員對全公司各單位分別進行檢查和指導,并將檢查情況在公司月末例會上通報,在公司報紙和辦公網上公布,對檢查中發現存在問題的單位開出“整改通知單”限期整改,整改單位完成整改后填寫“回執單”,向公司反饋整改的措施、辦法以及成效。


    推行5S管理以來,生產車間更加清潔、衛生、舒適、安全,作業更順暢,設備故障大幅減少,生產和物流更有序。


    3.3 全面生產維護(TPM)


    全面生產維護最早源于上世紀50年代美國設備制造業廣泛開展的各類設備保全活動,是企業全體人員共同參與的基于預防性的生產維護體制,以自主管理為核心,以全員參與為基礎,以追求生產系統效率極限化為目標。


    TPM所研究的主要對象就是設備。設備作為鋼鐵企業的最重要組成部分,占據其大部分的固定投資。設備運行的好壞與管理水平的高低直接影響著企業生產經營的成本、質量,以及職工人身安全等。特別是鋼鐵企業設備所需要的維護、維修費用都比較高昂,易造成生產成本居高不下、產品競爭力不強的局面。因此,在推行精益生產中及早引入TPM設備管理模式,是鋼鐵企業出于自身發展考慮的迫切要求。


    設備點檢是一種科學的設備管理方法,也是TPM管理模式的核心。它指的是利用簡單的儀表器械或通過人的感官,按照規定標準定點定時地對設備進行檢查,及時發現隱患的過程。T公司建立設備點檢制度的時間遠早于應用精益生產的時間,但由于粗放式管理模式的影響,制度相對不完善,基層職工執行力不強,落實情況不理想。推行精益生產以來,隨著職工素質的提高和各方面管理精細化程度的增強,T公司經過不斷摸索與完善,逐漸在每個工種都制定了詳盡的集操作、維修、維護于一體的“三合一”規程,并以此為基礎制定各崗位點檢標準。每年都堅持結合實際對全公司各崗位、工種的規程與標準進行修訂,使設備點檢制度依附精益生產的推廣不斷得到深入落實。


    同時,充分發揮崗位操作職工、專職巡檢員和專業技術人員的作用。這3個群體形成了一個設備點檢的有效網絡,使T公司的設備管理水平有了較大幅度提升。2010年,公司設備點檢覆蓋率由之前的61%提高到92%,維檢費用大幅度降低,全年降低備件庫存占用超過1億元。


    3.4 全面質量管理(TQM)


    全面質量管理是以質量為中心,建立在全員參與基礎上的一種管理方法,強調參與團隊工作,并力爭形成一種文化,以促進所有的員工設法、持續改進組織所提供產品/服務的質量,其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。在T公司,全面質量管理是通過QC小組活動推行的。


    3.4.1 QC小組活動


    QC小組指的是在生產崗位上的職工,圍繞企業方針目標,針對現場存在的問題,以改進質量、降低消耗等為目的而組織起來的,運用質量管理的理論與方法開展活動的小組。在T公司,很多QC小組組建的初衷是解決產品的質量問題,所采用的步驟主要有遵循PDCA循環、現場調研統計、依靠相關理論分析解決問題等。很多QC小組都是由車間的管理人員、技術人員組成,為解決某一項具體問題開展活動,一旦問題解決,QC小組活動也隨之結束,活動形式簡單,組織比較靈活。不過近期,隨著精益生產在T公司的深入推廣,很多QC小組也不只局限于質量方面,而是把活動延伸到節能降耗、設備維護、工藝改善等生產各領域。很多小組也都開始由車間工段、班組成員組成。成員比較固定,參與日常持續改善活動比較頻繁,在企業發揮越來越重要的作用。


    3.4.2 QC小組活動案例——依靠TQM降低公司內非計劃產品


    2011年1—6月份。由于質量、規格和品種造成的T公司非計劃產品數量高達12萬噸以上,其中公司內部下游工序無法消化,形成外銷的非計劃產品數量為97,277噸,直接經濟損失2,920萬元。內部消化的非計劃產品,也給下游工序帶來生產效率低下、成本升高等隱性損失。


    為強力推進全面質量管理,減少非計劃產品損失,公司成立了以技術中心和生產制造部為牽頭單位的攻關組,由一鋼軋、二鋼軋、冷軋薄板廠等主體生產廠和銷售分公司、財務經營部等多部門進行具體實施。


    通過系統分解T公司非計劃產品的構成(如圖1所示),分析造成非計劃品的原因,并提出具體解決措施如下:

 

   鋼鐵行業精益生產

    圖1 公司非計劃品的構成


    (1)根據設備、工序的特點,進行工藝技術的優化與指標的強化考核。一方面一鋼軋廠進行含鈣合金與吹氬塞棒等新材料、新工藝的試驗,爭取盡快將連澆爐數再有所提高,減少混坯量;另—方面制定SPHD等RH處理鋼種連澆爐數的考核辦法,督促其強化全流程成本觀念,最大限度減少因混澆非計劃品給公司帶來的損失。


    (2)延伸工藝技術管理,加長質量管理流程。結合此次非計劃品整改,認真分析公司生產經營過程,在各個導致非計劃品產生的環節,從工藝技術和質量管控的角度,找出其不合理和不到位的地方,制定相關管理措施和工藝技術整改方案。


    在公司強力推行全面質量管理降低非計劃產品的活動后,各單位強化“產品質量零缺陷”理念,強化職工質量意識,提高工作標準,使非計劃品數量得到大幅度降低。2011年9月份,公司本部非計劃品3,350噸,比5月份的36,000噸和6月份的19,232噸有大幅度降低,比9月份預設的目標降低44%,取得了明顯成效。


    4 結語


    T從司通過全面推行精益生產方式,使公司環境由內及外,從生產設備到生活設施,從機器設備到廠房建筑,從職工素養到職工生活等各個方面都得到了極大的改善。在金融危機以來鋼鐵行業面臨空前困難的形勢下,T公司卻依靠推行精益生產管理,使各項工作步入了發展的黃金時期。其成功之道,帶給鋼鐵企業以下啟示。


    第一,推行精益生產一定要爭得決策層的重視與支持。決策層對于工作的推動落實起到至關重要的作用,只有讓決策領導首先感到推行精益生產的緊迫感,才能在國有企業形成行政主導,黨委、工會大力配合共同推進工作的良好局面。


    第二,推行精益生產要與“以人為本”思想緊密聯系。職工是企業的主體,也是落實精益生產各項措施的具體實踐者。職工的執行力直接決定著精益生產在企業發揮作用的大小。因此,在推行過程中,一定要堅持“以人為本”思想,注重對職工切身利益的維護,用企業關愛激發職工落實精益生產決策的積極性和主動性。


    第三,推行精益生產要注重凝聚職工的智慧。對于一個大型國有企業來說,各生產廠的情況都各有不同。推行一成不變的精益生產必定難以符合單位實際,難以得到職工認可,也很難收到實效。在不同企業具體推行時,要注意傾聽職工的合理化建議,做到“因地制宜”。

關于我們

中心簡介:精益智造改善中心圍繞“中國制造2025”規劃,主要在“精益運營、精益供應鏈、精益團隊”等領域,為企業提供針對性的精益管理咨詢及精益管理培訓服務。攜手企業共同邁入中國智能制造。

咨詢熱線:400-969-2025

              0755-2899 9275

官網地址:www.hwrfq.com

咨詢郵箱:mk@chinakaizen.cn

支持我們:點擊下面的微信圖標可以分享到朋友圈哦,請給我們一個小小的肯定;用微信掃一掃網站底部的二維碼關注精益智造改善中心,了解精益管理最新資訊內容,與中國10萬精益人交流。

精 益 培 訓 咨 詢